– Ordet perspektivmelding får kanskje øynene til å glippe på mange

Perspektivmeldingen 2021 dokumenterer på en god måte hvilke utfordringer som står foran oss om nasjon og tiltak for å møte dem.  Ordet perspektivmelding får kanskje øynene til å glippe på mange.

Av: Morten Braarud, styremedlem i Hobøl Næringsforum og markeds- og kommunikasjonssjef i Øvre Eiker Energi AS

Jeg har mange ganger spurt meg hva bedriftene selv kan gjøre helt konkret. Det handler bla om å gjøre bedriften attraktiv for ungdom i utdanningsfasen samt få ansatte til å ønske og stå lengre i jobb.

Mange bedrifter liker å betegne seg selv som kompetansebedrifter, men hva er nå egentlig det? Det er jo selvsagt at for å drive en virksomhet så kreves det kompetanse innen fagområdene som virksomheten arbeider innenfor. Alle kan kalle seg kompetansebedrift uten egentlig å legge særlig mer vekt på hva som egentlig menes. Ser man på stillingsannonser står nesten alltid «gode utviklingsmuligheter». Det blir litt som de gamle annonsene i Dagbladet hvor man søkte en partner «elsker turer i skog og mark» Det blir ofte ikke så mye skog og mark ei heller utviklingsmuligheter når ser litt nærmere på realitetene.

Stuper man nærmere inn i bedriftens indre anliggende så skal man ofte lete lenge etter dokumentet som forteller noe om kompetanseutvikling/ kompetanseplaner. For å skape vekst og bærekraftig utvikling må også bedriften utvikle seg i tråd med endringene i markedet og med mulighetsrommet som endringene inviterer til. Det er uhyre vanskelig å få til uten at man har en dokumentert og vedtatt strategi plan og strategi for kompetanseutvikling.

Tenk deg at du er rallykjører og får beskjed om at dersom du skal vinne må du kjøre fortere uten at motoren forbedres. Du vinner neppe likevel selv om viljen er til stede mens forutsetningene ikke er på plass. Slik er det også i næringslivet.

For å ligge i forkant og være attraktiv må du ha planene klare for utvikling av medarbeidere være seg nyansatte og de som har være i bedriften lenge. En plan alene er heller ikke nok. Den må involvere og engasjere alle ansatte på alle nivåer. Det handler om skape en kunnskaps- og endringskultur. Det er et ledelsesansvar først og fremst, og det tar tid. Men her har også både styret og eie(e) et ansvar. Man kan diskutere resultatutvikling og utbyttekrav til man bli blå. Det hjelper så lite om man ikke har like mye fokus på hvem som skaper dem, hvordan og med hvilke virkemidler. Dette må etter mitt skjønn opp i styrene og i diskusjon med eier. Risikoen for å tape terreng er overhengende om planene ikke foreligger. I et styre ville jeg bla spurt om hvor mye av et eventuelt overskudd er planlagt å gå til kompetanseutvikling, på hvilke områder, hvordan og hvorfor.

Medarbeidere kan finne på å forlate skuta til fordel for andre aktører, konkurransekraften svekkes mv og i verste fall går man dukken. Selv føler jeg meg både privilegert og ydmyk som har hatt og fortsatt har arbeidsgivere som har invitert til egenutvikling form av etterutdanning og kurs, samt prøve ut nye områder. I jakten på arbeid gjennom årene har dette vært et viktig kriteria for meg i valg av arbeidsplass. En attraktiv bedrift skaper attraktive medarbeidere, og ikke minst gjøre det lettere å få nye medarbeidere med riktig kompetanse når det trengs.

Så tenker jeg på en ting til. Hva med de erfarne som har stått lenge i jobb og skaffet seg livslang teoretisk og praktisk kompetanse og som nærmer seg pensjonstiden? Etter hyggelig takketaler og samvær på avgangsdagen så forsvinner også plutselig en kompetanse opparbeidet gjennom en årrekke. En tanke kan være at de siste månedene før avgang går med til kompetanseoverføring til de som kommer etter. Disse representer en viktig verdi som må videreføres til etterkommerne.

De fleste bedrifter har folk med ansvar for HR og HMS, men hva med en intern «kompetanseminister»? Selvfølgelig sier du kanskje, men jeg er usikker på hvor selvfølgelig det er. Det er en menneskelige kapitalen man har som skal løfte bedriften inn fremtiden.

(Kronikk)